Recursos Humanos

La Asociación De Recursos Humanos de la Argentina ADRHA está efectuando en estos momentos una encuesta on line, para saber en qué cambió nuestra experiencia como empleados con motivo de la pandemia.

En una consulta que lleva apenas unos 3 minutos preguntan por ejemplo si ya volviste o no a la modalidad presencial.

Si tus empleadores te preguntaron si querés volver de manera presencial.

¿Qué es lo que más extrañas de la modalidad presencial?

En caso de volver ¿Qué es lo que más te preocupa?

Y también hay consultas sobre los liderazgos, como por ejemplo si tu líder, te dio respuestas cada vez que le manifestaste una inquietud o le solicitaste algo.

¿Tu lider te da feedback continuo sobre cómo estás haciendo tu trabajo?

Si tienes reuniones virtuales productivas con tu equipo de trabajo.

Les dejamos el link a quienes deseen completarla. Hay tiempo hasta el 31/05.

Es anónima, gratuita y una vez concluida mostraran los resultados en forma pública en la web de ADRHA. Ingresa siguiente enlace: https://es.research.net/r/Experiencia_Covid

Desde OdT | El Observatorio del Trabajo saludamos en su día a los Profesionales de Recursos Humanos de todo el globo y reafirmamos nuestro apoyo en especial a los profesionales de HR de Iberoamérica, apoyando con su difusión , con las construcción de puentes y con información y contenidos que les permita ser protagonistas del negocio y sean gestores de un buen gobierno de personas.

El experimentado e innovador CEO de BUMOK César Riaño nos aporta un análisis de los principales desafíos que presentan las organizaciones y el gobierno de sus personas en los tiempos que vivimos a los que desde OdT| El Observatorio del Trabajo lo vamos a categorizar como tiempo de crisis de crisis.

Su análisis llega con una mirada y escucha de un amplio conocimiento en la gestión de recursos humanos y en haber liderado proyectos de transformación.

Este artículo no pretende ser un ensayo exhaustivo y cerrado en su planteamiento, de la  relación entre ambos conceptos. Por contra, la intención del autor es poner encima de la  mesa, y abrir de par en par, un debate sobre -por un lado- la poca atención dedicada al hecho  innegable de que el ciudadano medio se siente perdido en su desarrollo vital, como  consecuencia de los profundos cambios que se producen actualmente en nuestra sociedad,  y -por otro- el rol potencial que el ámbito de los Recursos Humanos y de la Gestión del  Talento puede y debe tener, apoyando al trabajador a resolver o gestionar mejor su actual  crisis de identidad, derivada de lo anterior.  

Vivimos una etapa de constantes y vertiginosos bandazos en el ámbito económico,  tecnológico, laboral, empresarial, político, legal, mediático, social, familiar, sanitario, sexual,  cultural, ético y moral… Cambios para los que no se reserva una etapa previa de asimilación,  análisis y adaptación. El ser humano se ve obligado, casi a ciegas, a saltar sin flotador a las  turbulentas aguas del cambio, y a dedicar todas sus energías a sacar la cabeza a la superficie  para dar bocanadas de aire que le permitan mantenerse a flote y sobrevivir.  

Hablamos en muchos casos de verdaderas transformaciones de paradigma, de conceptos  primarios que considerábamos estables, y de hábitos que teníamos tremendamente  arraigados en nuestro día a día.  

¿Cómo han impactado estas alteraciones magmáticas en el sentido de identidad del hombre  y de la mujer del siglo XXI? 

Las alteraciones en el liderazgo de las superpotencias mundiales y el creciente poder de  influencia de las multinacionales tecnológicas y del neo-populismo político; el papel de la  robotización, la inteligencia artificial o las redes sociales en nuestras vidas; la influencia,  ascendente en unos casos y descendentes en otros, de las religiones; el fenómeno global de  la redefinición de identidades de género y la dialéctica intergeneracional; o el impacto de la  diversidad, la transformación digital y el teletrabajo en el mundo laboral, son sólo algunas de  las dinámicas mutantes que no cejan día tras día de zarandear el suelo que pisamos.  

Por no hablar del gran acontecimiento sísmico que ha vuelto del revés nuestras vidas, la  actual pandemia, hasta el punto de carecer aún de la suficiente perspectiva para entender la  intensidad del proceso traumático que estamos sufriendo como especie.  

Aquí en España, los datos de la EPA y el Manual de Tiempos de IT (incapacidad temporal)  del Instituto Nacional de la Seguridad Social, ponían de manifiesto que ya en 2018 (!), hubo  227.354 procesos de IT por problemas de salud mental, con una media de 83 días de baja  (fuente: Affor Prevención Psicosocial). 

A nivel internacional, y aterrizando en la actualidad, un grupo de expertos canadienses de la Universidad de Otawa, llevó a cabo una investigación sobre la Covid-19, recientemente  publicada en la revista científica Psychiatry Research, y efectuó un metaanálisis con datos de  55 estudios internacionales y más de 190.000 participantes, realizados entre enero y mayo  de 2020. Utilizaron para ello cifras de trabajos desarrollados en China, Irán, Estados Unidos,  Perú, Italia o España, entre otros países. Los expertos hallaron que la prevalencia del  insomnio fue del 24%, la del trastorno por estrés postraumático alcanzó el 22%, la de la  depresión se situó en 16% y la de la ansiedad llegó al 15%. El artículo subraya que el trastorno  por estrés postraumático, la ansiedad y la depresión fueron, respectivamente, cinco, cuatro  y tres veces más frecuentes en comparación con lo que habitualmente reporta la  Organización Mundial de la Salud (OMS). El trabajo de los canadienses sostiene –tomando  en cuenta investigaciones anteriores- que el insomnio puede desencadenar otros problemas  tales como la depresión o los pensamientos suicidas.  

En octubre del mismo año, la OMS publicó un informe donde señalaba que la crisis por la  Covid-19 ha perturbado o paralizado los servicios de salud mental críticos en el 93% de los  países del mundo. 

No es de extrañar pues, que todos estos cambios y acontecimientos estén dejando a cientos  de millones de personas por todo nuestro planeta sin referentes estables y seguros a los que  asirse, para mantener un equilibrio vital y psicológico saludable, sobre el que construir un  proyecto de vida, en base a unos valores y expectativas propias, que les ayuden a sentir que  pueden aspirar al futuro que anhelan. Un futuro que les genere una mínima sensación de  que -en términos realistas- pueden ser quienes quieren ser y llevar el tipo de vida que desean  llevar.  

Como consecuencia de todo lo anterior, el ser humano se encuentra inmerso en una  búsqueda desesperada por definir su identidad. Se trata de encontrar algo en lo que creer,  con lo que ilusionarse, en línea con sus propios valores y visión del mundo, que le ayude a  dar sentido al extraordinario esfuerzo y sacrificio que supone superar las constantes  adversidades y mantener esa resiliencia en este contexto cambiante y aparentemente, fuera  de control. Una vez somos capaces de asumir que vivimos en un clima de tormenta crónica,  es justo y razonable aspirar a encontrar algún punto de apoyo firme y fiable. El reto consiste  además en alcanzar un punto de equilibrio entre descubrir la esencia que hace a uno mismo  diferente a los demás, y conseguir un sentido de pertenencia -real o figurada- a un colectivo,  para sentir que somos parte de algo más grande que nosotros mismos, y a cuya misión  podamos contribuir para saciar esa necesidad humana de aportar a la comunidad.  

Veamos algunas de las manifestaciones de esa búsqueda de identidad.  

En el plano religioso y espiritual, mientras algunos encuentran refugio en recuperar o  afianzar su fe en (su) dios, otros peregrinan a lejanas tierras en busca de la espiritualidad  perdida, se unen a causas dogmáticas mucho más extremas en acción y sacrificio que les  prometen un claro propósito y recompensa, o se abandonan a un ateísmo o agnosticismo  que les reporta una cierta sensación de identidad individual basada en la resistencia a  dogmatismos y una supuesta superioridad pragmática intelectual. En paralelo a estas  corrientes más “oficiales”, crecientes grupos de ciudadanos buscan su fe en el esoterismo,  en sectas pseudo-religiosas emergentes, o incluso en movimientos de iconografía cultural.  

Las redes sociales son un fenómeno mediático instrumental y opaco que nos permite  presentarnos al mundo como queremos, y no como somos o creemos que somos (ya que  esto además requiere un ejercicio de autoconocimiento y autodefinición previa que nos  incomoda y nos resulta complejo y tedioso a partes iguales). El mundo virtual nos da la  oportunidad de decidir mostrarnos en base a lo que se espera de nosotros, a moldear  nuestros perfiles para obtener esa imagen pública dual entre el personaje único y  diferenciado, y el del miembro de un club que encaja de forma ideal en sus modas, normas  y principios, a lo Groucho Marx.  

En el entorno de la cultura y el arte contemporáneos, pocas expresiones reflejan de manera  más significativa esa búsqueda identitaria que la de la moda de las películas de superhéroes.  Sobre esto hay infinidad de ensayos y estudios que lo describen y explican en detalle, por lo  que sólo mencionaré que representan a la perfección la fantasía de poder ser todo lo que  quieres ser sin mostrar el verdadero “yo”, y a salvo además de convenciones sociales y  restricciones legales (incluso por encima de ellas). La reciente tendencia adictiva del  visionado de series de TV a través de plataformas de streaming es otro ejemplo de “vía de  escape” que facilita al espectador unas horas al día licencia para dejar de pensar en su propia  vida y experimentar la realidad o la ficción a través de la identidad de sus respectivos  protagonistas.  

Si navegamos hacia una esfera mucho más íntima y personal del individuo, pero de una  enorme complejidad y turbulencia social, como es la “cuestión de la construcción de la  identidad sexual o de género”, comprobamos que en la actualidad un porcentaje  extraordinario de la población (en términos históricos) se encuentra en proceso de definición  o redefinición de dicha identidad, en muchos casos negándose -con sólidos argumentos- a  encajar en la concepción tradicional del género binario, hasta el punto de provocar cambios  legislativos de gran relevancia, y de consecuencias imprevisibles. Una vez más, elegir no ser  lo que nos viene impuesto, ofrece la oportunidad de tomar el control de nuestra propia  identidad, sentirnos más auténticos y especiales, y formar parte de un nuevo colectivo que  nos genera ese sentido de pertenencia que no hemos encontrado hasta la fecha. El precio a  pagar en esta transición es muy alto, pero más alto era el coste emocional y psicológico del  vacío anterior a ella.  

Por último, tomemos como referencia final de ejemplo de crisis de identidad, el reto y  creciente necesidad de crear una marca personal en el ámbito laboral. Las sucesivas crisis  económicas y procesos de reestructuración de plantillas que han llevado a despidos masivos  y al incremento exponencial de las cifras de desempleo, unido al uso de las nuevas  tecnologías en el ámbito de los Recursos Humanos, han acentuado los peores defectos de  un mercado laboral nada dinámico, flexible o creativo en la formulación de soluciones para la reinvención profesional, que generen nuevas oportunidades de reciclaje de la identidad  profesional (a través de lo que los anglosajones llaman “reskilling” y “upskilling”), y el encaje  de la población expulsada del mismo, con especial impacto en colectivos de jóvenes, mujeres  y mayores de 45 años. La práctica de enviar masivamente currículums de forma directa o a  través de portales de empleo, se ha demostrado una y otra vez ser una práctica abocada al  fracaso y a la frustración, ya que nos mantiene invisibles frente al mercado. Los ATS  (Applicant Tracking Systems) son un ejemplo de deshumanización de la experiencia del  candidato en pos de un proceso de búsqueda y criba curricular más eficiente en términos  prácticos de inversión de tiempo, coste y -esto está por demostrar- efectividad. Por el  contrario, trabajar la propia marca (o identidad) personal y hacerla llegar al mercado oculto,  a través de la red de contactos y el networking, se sigue posicionando como la principal  fuente de oportunidades laborales. Es más, esa marca personal, bien trabajada una vez  contratados, puede ayudar no sólo a mantener el empleo, sino a conseguir promociones o  mejora de condiciones laborales, e incluso a tomar decisiones inteligentes de formación y  desarrollo que multipliquen la empleabilidad -y visibilidad- del trabajador a largo plazo.  

Sin embargo, en este último caso, como en los ejemplos anteriores, definir nuestra identidad  requiere de un proceso arduo y complejo (incluso a veces doloroso) para el que nadie ni nada  nos ha preparado. La crisis por tanto es más acentuada, no ya por las causas que la generan,  sino por los factores que la perpetúan, entre los cuáles está la falta de recursos y apoyos para  saber buscar y definir nuestra identidad.  

A continuación, me permito lanzarte una invitación como lector, trabajadora o simple  ciudadano, a reflexionar sobre las siguientes dos provocaciones, derivadas de lo expuesto  hasta ahora:  

1. Partiendo de la premisa de que todo empleado, o directiva, es a la vez un ser humano,  que la frontera entre ámbito personal y profesional es cada vez más difusa, y que por  lo tanto puede estar afrontando cualquiera de los procesos de búsqueda de identidad  descritos, con su consiguiente impacto en la actividad laboral, ¿cuál debe ser el papel  de los profesionales de recursos humanos y de la gestión del talento? A esta cuestión  la llamaremos: Identidad del “Recurso Humano” y apoyo organizacional 

2. ¿Y qué hay de la propia crisis de identidad de la función de RRHH? ¿En qué punto se  encuentra en su proceso de búsqueda, y cuáles son los principales retos y factores  que le ayudarán a encontrar, definir y comunicar a la sociedad dicha identidad? A  esta otra le asignaremos el título de: Recursos Humanos: retos hacia su nueva  identidad.

Identidad del “Recurso Humano” y apoyo organizacional 

Para el análisis de este punto, trabajaremos en base a un enfoque inductivo, de lo concreto  a lo general. Y qué hay más concreto en el ámbito objeto de estudio que la descripción de  escenarios o situaciones específicas que sirvan de ejemplo a partir de los cuáles plantear  preguntas y extraer conclusiones.  

Observemos los siguientes casos hipotéticos:  

1. Una empresa de servicios de automatización y robótica industrial ha contratado a  Ahmed y a Minna como diseñadores de circuitos y sistemas integrados. Ahmed  solicita teletrabajar durante el mes de ramadán (abril 2022). Durante el mismo mes,  Minna solicita sus cuatro semanas de vacaciones para un retiro espiritual en el Tíbet  de silencio y desconexión digital absolutos. 

2. Una técnico de selección de la compañía de juguetes Toys for Girls & Boys, está  buscando a dos dependientes para una de sus tiendas. Una vez tiene identificados a  tres candidatos finalistas, decide investigar sus redes sociales, descubriendo lo  siguiente:  

a) Ana no tiene ninguna presencia online, “cero”.  

b) Javier tiene un canal de Instagram en el que expone fotos suyas en bañador y  ropa interior que toma en lugares exóticos que visita.  

c) Julia tiene un canal de Youtube donde comenta las noticias políticas más  relevantes como miembro de las nuevas juventudes de un partido radical (de  signo opuesto al de la mayoría de la directiva de la empresa).  

3. Año 2024. Alejandro es auxiliar administrativo en la filial madrileña de una consultora  internacional de Recursos Humanos con sede en Nueva York. Hace 2 años, informó a  su empresa de que había solicitado su cambio de identidad de género tras iniciar su  transición (de mujer a hombre) y por lo tanto deseaba que dejasen de referirse a él 

como Alejandra, así como que se realizasen todos los ajustes necesarios en su  documentación (incluidos sus archivos físicos, registros digitales, correo electrónico,  tarjetas de visita, etc.). Quería además presentarse con su nueva identidad a clientes  y colaboradores, y así pudieran reconocerle según su nuevo aspecto físico. Ahora este  empleado informa a su empresa de un nuevo cambio, puesto que ya no se identifica  con ninguna de las opciones de género binario y deben dirigirse a su persona con el  pronombre “elle” y el nombre Alexandre.  

4. Martina, becaria brillante recién titulada, acude a su jefa en el departamento de  Marketing de una cadena de hoteles para hacerle una consulta. Sabe que en un mes  terminará su período de prácticas y tendrá que tomar una decisión respecto al  próximo paso en su carrera (la empresa le ha ofrecido contratarla). Se siente perdida 

y confusa. Estudió administración de empresas por la presión de sus padres, y aunque  el marketing le permitirá ser creativa en un futuro, lo que realmente le gustaría a  medio-largo plazo es dedicarse a una causa social que le permita sentir que está  contribuyendo a un mundo mejor y a un planeta más cuidado. La criaron haciéndole 

sentir que debería pensar siempre primero en ella misma y en tener un futuro seguro  y acomodado, y siente que necesita darle un giro total a su vida en ese sentido.  

¿Cuál debería ser la respuesta organizacional ante cada una de las situaciones descritas?  ¿Cuál sería tu forma como profesional de afrontar esos retos, si de ti dependiera?  

-¿Apoyarías a Minna en su petición de poder hacer el retiro en la misma medida que  aprobarías el teletrabajo para Ahmed? 

-¿Descartarías a Ana, Javier o Julia por sus respectivas identidades digitales? 

-¿Hasta dónde llegaría tu paciencia y comprensión como empresario o responsable de RRHH  respecto a las transiciones de identidad de género de Alexandre? 

-¿Debería el hotel en el que trabaja Martina apoyarla en sus aspiraciones profesionales según sus propios valores, y ofrecerle algún proyecto en línea con los mismos? 

Cuando hablamos de Gestión del Talento, evidentemente nos referimos al ámbito de los  Recursos Humanos, pero también de las personas en puestos de liderazgo con equipos a su  cargo, ya que ellas son a menudo quienes gestionan dicho talento de forma más cercana y  directa.  

¿Cuál queremos que sea el rol de ambos (profesionales de RRHH y gestores de equipos) ante  las diferentes experiencias en las que cualquiera de nuestros trabajadores espere nuestro  respeto hacia aspectos o rasgos identitarios fundamentales, e incluso necesite nuestro apoyo para poder sentirse él mismo, ella misma…? ¿Qué cultura empresarial queremos promover  ante esta crisis de identidad generacional? 

¿Y por qué -se preguntará algún crítico lector- tiene la empresa que “preocuparse” por un  aspecto tan íntimo y personal, de la esfera privada del empleado, como es la propia  identidad? Esta es otra pregunta que cada uno podrá responder según sus principios y  valores, pero en el mejor de los casos, no “tiene” que hacerlo. Cada organización deberá  reflexionar si el ignorar, o incluso enfrentarse a una realidad cada vez más difícil de mantener  alejada del espacio productivo -al fin y al cabo, los humanos pasamos más tiempo en el  trabajo que en cualquier otra actividad personal- está más en sintonía con los valores  corporativos y con sus intereses estratégicos, que lo contrario, convertirlo en un factor de  atracción de talento y de maximización de su compromiso y rendimiento. 

Recursos Humanos: retos hacia su nueva identidad.  

Si hay un ámbito funcional de la empresa que debería empatizar con el tema que nos ocupa,  ese es el de HR.  

Recursos Humanos como función, profesión, o rol estratégico, en su acepción más amplia,  lleva desarrollando – ¿sufriendo? – su propia búsqueda y transición durante décadas, y aún  no ha terminado de encontrarse a sí misma; desde su concepción original como  “Departamentos de Administración de Personal” hasta la actual identificación con la  “Gestión del Talento” o “Gestión de la Felicidad”. Por irónico que nos parezca, previamente a la aparición de los Departamentos de Personal, surgieron los “Departamentos del  Bienestar” (a finales del S.XVIII). Se podría decir que de alguna manera cerramos un círculo,  mediante el cuál volvemos a poner énfasis en mejorar las condiciones de trabajo para facilitar  la productividad, a base de intentar garantizar un nivel óptimo de satisfacción y salud  psicosocial de los trabajadores.  

Quién escribe este artículo se encuentra -de hecho- actualmente, formando parte de un  grupo de trabajo internacional, formado por representantes de más de 20 países y los 5  continentes, con el ánimo de definir la identidad de nuestra profesión cara a un futuro  próximo, a través de un manifiesto: “The Manifesto for the Future of HR”. La idea es que este  documento sirva de referencia para abordar de forma inspiradora, estratégica e  instrumental, los principales retos que actual y próximamente afrontarán las organizaciones  y profesionales en la gestión de personas.  

A menudo, la identidad empieza por el nombre. Es el primer elemento que identifica a  cualquier entidad, objeto o persona. Y en este sentido, el nombre “Recursos Humanos” lleva  décadas resistiendo estoicamente el cambio. Un cambio que viene demandándose a gritos  por buena parte del sector y de la sociedad. Lejos de seguir considerándose a los  trabajadores como un simple recurso material e intelectual, la evolución en el fenómeno de  situar al ser humano en el centro de la actividad empresarial ha llevado a las organizaciones  más avanzadas en la gestión del capital humano (ahí va otra expresión en extinción), a  considerar su salud psicológica y emocional (además de la física), como claves a la hora de  plantearse un éxito sostenible en el actual mercado global e híper-competitivo. El  componente diferenciador es, pues, el talento del factor humano, con una revalorización por  encima incluso del capital financiero, la propiedad inmobiliaria o intelectual, la tecnología o  la información, y de ahí la elección de la nueva nomenclatura. 

Sin embargo, ni siquiera ello ha conducido a un consenso suficiente para cambiar el nombre  de Recursos Humanos, existiendo actualmente un nutrido grupo de candidatos para el  correspondiente departamento o área, entre los cuáles encontramos las siguientes  alternativas (sin importar el orden):  

1. Gestión de Personas 

2. Gestión del Talento 

3. Gestión de la Felicidad

4. Dirección de Capital humano 

5. Dirección de Personal 

6. Relaciones Laborales 

7. Relaciones Industriales 

8. Gestión y Desarrollo de Personas 

9. Gestión de Personas y valores 

10. Dirección de Personas 

11. Área de Personas y Desarrollo Organizacional 

12. Departamento de Bienestar 

13. People Services 

14. People & Culture 

15. People Operations 

Incluimos al final del listado algunos ejemplos en lengua inglesa, teniendo en cuenta el  impacto que el mundo anglosajón tiene en el campo de los Recursos Humanos, y de los  negocios en general. Muchos profesionales, de hecho, comparten sus puestos en redes  como LinkedIn en dicho idioma.  

Pero más allá del nombre, cuya inconcreción vemos refleja esa confusión identitaria, sería interesante realizar un sondeo hoy día sobre el propósito fundamental con el que se  relaciona a este campo profesional. Si pidiésemos a los lectores que pusieran en orden la  siguiente relación de misiones del área de RRHH (de más a menos relevante según  entendemos su rol en las organizaciones), nos sorprenderíamos probablemente de la  diversidad de perspectivas y formas de ordenar dicho listado:  

-Aumento de la productividad de la plantilla 

-Identificación y desarrollo de talento 

-Liderazgo organizacional  

-Estrategia empresarial del capital humano 

-Servicios generales de apoyo interno a empleados y equipos de trabajo 

-Organización y planificación de la estructura de personal 

-Control, evaluación y mejora del rendimiento 

-Promover y facilitar la felicidad/satisfacción de las personas 

-Identificación y desarrollo del potencial humano 

-Garantizar un entorno y clima laboral saludable y productivo 

-Gestionar de forma eficaz las relaciones laborales  

-Administración y control de la información laboral 

-Gestión del conocimiento  

-Integrar tecnología y recursos humanos 

-(otros a añadir) 

Al inicio de este artículo, mencionamos que no había pretensión de plantear un estudio  exhaustivo sobre el tema objeto de análisis y reflexión. Por lo tanto, en este epígrafe, más  que ofrecer un listado y breve comentario a cerca de cada uno de los retos que tiene RRHH con respecto a la definición de su identidad, vamos a poner el foco en tres conceptos que  creemos son clave, y sin embargo están a menudo considerados tabú en el ámbito  empresarial, y más concretamente en las conversaciones que tiene lugar en los consejos de  administración del C-Suite: la confianza hacia los trabajadores, diversidad e inclusión, y salud  psicosocial. 

Nuestra hipótesis es que las empresas que más dificultad tienen en definir la identidad de su  estrategia de Recursos Humanos, en consonancia con el proceso de adaptación y  modernización de la gestión del talento en el S.XXI, son aquellas que:  

1) Operan bajo la creencia de que la confianza hay que ganársela. Los trabajadores  empiezan con el contador a “0”, y sólo mediante la demostración de resultados  tangibles y compromiso más allá de lo esperado, podrán ir sumando “puntos” de  confianza. Hasta que se demuestre lo contrario, los empleados son sospechosos de  intentar obtener el mayor número de beneficios y condiciones favorables de trabajo con el menor esfuerzo y sacrificio posible. Se diferencian radicalmente, por tanto, de  las organizaciones que por el contrario funcionan bajo la premisa de que las personas  han sido contratadas en base a un bagaje previo de éxito o alto potencial, y por lo tanto  son dignas no sólo del máximo respeto personal y profesional, sino de confianza en su  capacidad y actitud productiva, mientras no demuestren lo contrario. Se les presupone  un interés intrínseco por adaptarse lo mejor posible a la cultura empresarial y  contribuir con su competencia y esfuerzo a los objetivos organizacionales, con una  buena ética de trabajo de partida. 

2) No tienen asimilado ni en la teoría ni en la práctica que la diversidad sea una cualidad  deseable o suponga una ventaja competitiva para su plantilla. Por lo general no confían  en que una fuerza de trabajo compuesta por profesionales de diferente género, edad,  nacionalidad, cultura, o valores, entre otras cosas, contribuya a un mayor o mejor  rendimiento en lo que respecta a resultados financieros, innovación, expansión de  mercado, ambiente laboral, oportunidad de aprendizaje, etc. O al menos no lo estiman  suficientemente prioritario como para articular una política de diversidad e inclusión,  cosa que sí hacen las empresas que incorporan de facto este elemento en su ADN o  marca corporativa y de empleador.  

3) Consideran que el trabajador tiene que venir “equilibrado de casa”. Es decir, que el  plano de la salud mental y emocional, y la responsabilidad de mantenerla en  parámetros de salud “estándar” (entiéndase como positivos y productivos), se  encuentra exclusivamente en el ámbito privado de la persona, y no es compartida por  la organización. Se da por hecho, de manera simplista, que un profesional debe de  venir “capacitado de serie” para afrontar los retos propios de un entorno empresarial exigente, sea cuál sea el nivel de conflicto, estrés, presión del ritmo y carga de trabajo,  parámetros subjetivos de evaluación de su rendimiento, ausencia total de  oportunidades de crecimiento, cambios constantes en las condiciones laborales, etc.  Las organizaciones en el polo opuesto entienden que el nivel de salud psicosocial de la  plantilla es una cuestión compleja y delicada, producto de una multitud de factores, y  donde la responsabilidad es compartida. Entienden que no sólo se debe asegurar un  entorno “seguro” y “sano” por una cuestión de compliance, sino por el bien de las personas que trabajan en ella (que merecen un trato y apoyo humano), y que a la vez genera una serie de beneficios para el bottom-line del negocio, como el ahorro de  costes, o una mayor productividad y capacidad de atraer y fidelizar talento.  

Por último, y desde un enfoque diferente, tengamos en cuenta que la Dirección de Recursos  Humanos se enfrenta a sus diversos retos desde dos posibles plataformas de autoridad y autonomía en la toma de decisiones, bien diferenciadas: 

a) Las que disfrutan de la confianza y apoyo por parte de la Dirección General, para  plantear e implementar políticas y medidas de alto impacto (en este caso pueden o no  formar parte del Consejo de Administración). 

b) Las que son meras ejecutoras y administradoras de los deseos e instrucciones del  empresario o Chief Executive Officer que los contrató, con escaso o nulo peso en la definición de su propia identidad y rol estratégico empresarial.  

Concluimos esta propuesta de reflexión como la empezamos.  

Los profesionales de Recursos Humanos tienen una oportunidad histórica, ya sea a través de  la acción directa, o mediante el apoyo en el desarrollo de líderes en la gestión del talento, de  asumir un papel y responsabilidad cruciales en el proceso de introspección y definición de la  identidad de todas aquellas personas que -habiendo decidido dedicar buena parte de sus  vidas y aspiraciones a nuestra organización- nos solicitan de una u otra manera apoyo para  poder ser y llegar a ser la mejor versión de ellos mismos, también en el entorno laboral, o incluso gracias a él. 

Para ello, RRHH debe empezar por definirse a sí misma y su orden de prioridades y valores  cara a su futuro próximo, y a la percepción que quiere generar en la sociedad como  contribuidor clave a un mundo más humano, empático y sano.

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