Según el ‘Monitor de Empresas de la Economía Sénior 2023’ del Centro de Investigación Ageingnomics de Fundación MAPFRE, el 56% de las entidades reconoce que más del 40% de su facturación procede del colectivo sénior.
• Sólo el 21% de las empresas españolas indica contar con una estrategia productiva o comercial concreta orientada al colectivo sénior.
• Teniendo en cuenta que los trabajadores sénior pueden contribuir al impulso de estas estrategias en sus entidades, sólo 3 de cada 10 compañías tienen alguna medida encaminada a la retención, incorporación o gestión del talento sénior.
Madrid, 22 de agosto de 2023. El incremento en la esperanza de vida en España ha convertido al colectivo sénior (mayores de 55 años) en una generación clave para el impulso de la actividad económica y de las empresas. Y no es para menos. Los denominados silver, grupo de consumidores de gran poder adquisitivo comprendidos en esta franja de edad, demandan productos y servicios específicos, adaptados a sus necesidades y deseos, y, dado que su presencia será cada vez mayor en el mercado, es clave que los negocios les otorguen el papel protagonista que merecen.
Sin embargo, lamentablemente, a la hora de relacionar el concepto “envejecimiento poblacional” con determinados aspectos económicos y empresariales, solo 2 de cada 5 empresas españolas (21%) lo vinculan con el término “oportunidades”, y exclusivamente un 3% hace lo propio con el término “rentabilidad”. Así lo demuestra el ‘Monitor de Empresas de la Economía Sénior 2023’ publicado por el Centro de Investigación Ageingnomics de Fundación MAPFRE, que analiza las estrategias, productos, campañas y ofertas comerciales dirigidas al segmento sénior de las entidades de nuestro país.
No obstante, a la hora de pedir a las empresas encuestadas que valoren de qué manera la economía silver podría actuar como elemento dinamizador, resulta positivo comprobar cómo la gran mayoría de las entidades la relaciona con la creación de nuevos bienes y servicios, otorgándole en este ámbito una puntuación de 8 sobre 10.
También la consideran como un elemento fundamental para el desarrollo económico del país, con un 7,5/10. En un segundo plano dejan su posible relevancia en el impulso a la innovación tecnológica (6,6/10), o su poder como generadora de empleo (6,4/10).
Y es que el mercado de la economía sénior puede, efectivamente, generar riqueza, pero, sobre todo, funcionar como factor dinamizador en la creación de bienes y servicios. De hecho, en el ‘III Barómetro del Consumidor Sénior’ elaborado por esta misma entidad, ya se destacaba que el 25% del PIB en España lo aportan los mayores de 55 años, lo que demuestra que, lejos de ser una carga para el crecimiento económico, son el colectivo con la mayor capacidad de gasto.
Las empresas comienzan a integrar en sus estrategias a los consumidores sénior
Conscientes de las oportunidades que presenta este grupo a nivel empresarial, el 42% de las empresas españolas reconoce haber aumentado su orientación hacia la economía silver en los últimos 5 años. Y no es para menos, ya que sus resultados empresariales demuestran que el papel que tiene este grupo poblacional en las cifras de negocio es muy importante: el 56% de las organizaciones encuestadas reconoce que más del 40% de su facturación procede del colectivo sénior, y el 52% afirma que el peso del segmento silver en el consumo de unidades de productos y servicios es mayor al 41% del total.
Esto podría revelar el motivo por el cual estas acciones orientadas al segmento sénior se impulsen vinculándose, principalmente, con el propio desarrollo de negocio. A la hora de preguntar a las compañías con qué aspecto relacionan la puesta en marcha de iniciativas dirigidas a los silver, el 52% menciona la estrategia empresarial como el principal motivo, por encima de otros como la Responsabilidad Social Corporativa (30%) o la competitividad (12%).
Aun así, y pesar del impacto positivo de la economía sénior en la facturación de las empresas, todavía hay muy pocas organizaciones que se hayan especializado exclusivamente en las necesidades de este grupo: sólo el 21% de las entidades españolas reconoce tener una estrategia productiva o comercial concreta orientada al colectivo sénior. Del porcentaje restante, el 39% afirma tenerlos en cuenta, pero no de forma exclusiva, y 4 de cada 10 indica no disponer de ninguna iniciativa vinculada con este grupo poblacional.
Del total de las compañías encuestadas, la importancia otorgada a este público difiere en función del ámbito empresarial al que se haga referencia. Si hablamos de productos y servicios, menos de la mitad (44%) indica destinar sus esfuerzos a la denominada generación silenciosa (1930-1948), frente al 75% que sí se dirige a los Baby Boomers (1949-1968). Unos porcentajes que, sin embargo, bajan en lo que respecta a las políticas de comunicación, con un 19% de empresas que orientan estas acciones al primer grupo y un 53% de compañías al segundo. También resulta llamativo la consideración de los sénior dentro de sus expectativas de crecimiento, puesto que solo el 6% de las entidades encuestadas vinculan estas previsiones con la posibilidad de dirigirse a los nacidos entre 1930-1948, y únicamente el 28% con aquellos procedentes de la época comprendida entre 1949 y 1968.
¿Y qué pasa con el talento sénior?
Teniendo en cuenta que los trabajadores sénior pueden contribuir en mayor medida a la identificación de necesidades y diseño de soluciones y campañas para estos clientes, el ‘Monitor de Empresas la Economía Sénior 2023’ recoge también dos indicadores relativos al peso de los trabajadores mayores de 55 años en la estructura de personal de la empresa, así como en los planes o medidas concretas encaminadas a la incorporación, retención o gestión del talento sénior en la plantilla.
En este caso, tal y como muestra el estudio, sólo 3 de cada 10 empresas confirman que tienen algún plan o medida concreta encaminada a la retención, incorporación o gestión del talento sénior, y únicamente 2 de cada 10 trabajadores de las empresas tienen 55 años o más.
Metodología ‘Monitor de Empresas la Economía Sénior 2023’: este informe se ha realizado siguiendo una metodología que combina una encuesta online dirigida a las empresas objetivo del estudio, con un cuestionario semiestructurado y un rastreo a través de la documentación pública disponible de las 182 empresas. El informe completo está disponible en:
Para más información, puedes contactar con: Nuria del Olmo, de Comunicación de Fundación MAPFRE. Tel: +34606537889. E-mail: ndelolm@fundacionmapfre.org; y Sara Gonzalo, de Trescom Comunicación. Tel: +34 615 18 41 66. E-mail: sara.gonzalo@trescom.es
El salario medio ordinario bruto en los 27 países de la Unión Europea fue en 2022 de 2.194 euros mensuales, por lo que la remuneración española, de 1.822 euros por mes, resulta un 20,9% inferior. En términos absolutos la diferencia es de 480 euros mensuales (5.760 euros por año).
A pesar de la desventaja en comparación con la remuneración media europea, España sigue colocada en una situación intermedia: hay 15 países europeos cuyos salarios medios son inferiores al de España (duplicando o más el salario medio de 4 de ellos), mientras que los restantes 11 países tienen remuneraciones mayores que la española.
Los casos extremos surgen de la comparación de los salarios de España con Bulgaria y Rumanía. En el primer caso, el salario medio español es 2,8 veces mayor que el búlgaro (1.822 y 650 euros/mes, respectivamente), con una diferencia mensual de 1.172 euros (14.064 euros/año). Por su parte, la remuneración promedio de España multiplica por 2,3 la de Rumania (1.822 y 796 euros/mes, respectivamente). En este último caso, la diferencia mensual es de 1.026 euros (12.316 euros/año).
Si comparamos el salario español con nuestros vecinos más inmediatos, Francia y Portugal, vemos que la remuneración española supera en un 57,8% a la del país luso (de 1.154 euros/mes), lo que se traduce en una diferencia de 668 euros mensuales (8.012 euros/año). En cambio, la remuneración española es un 29,2% inferior a la francesa (752 euros menos cada mes y 9.026 euros menos anuales).
El salario medio en España es un 20,9% más bajo que el de la UE (480 euros mensuales y 5.760 anuales menos)
Madrid, 21 de agosto de 2023.- The Adecco Group Institute, el centro de estudios y divulgación del Grupo Adecco, ha elaborado su IX Monitor Anual Adecco sobre Salarios, en el que, basados en datos de la Encuesta Trimestral de Coste Laboral y de Eurostat, se analiza la remuneración media española, desde diferentes perspectivas.
En esta tercera y última parte el análisis se centra en la comparativa del salario medio español con el del resto de países de la Unión Europea.
De las distintas definiciones para referirse a los salarios, en este Monitor utilizamos la de salario ordinario bruto. Esta definición incluye los pagos de regularidad mensual antes de computarse las deducciones y retenciones correspondientes. Quedan excluidos, por tanto, todos los pagos no regulares (pagas extraordinarias, horas extras, atrasos, indemnizaciones, etc.). Utilizaremos datos medios anuales. Todos los datos se mencionarán en euros por mes de aquí en adelante.
Como ya vimos en la anterior parte de este análisis, el salario medio español se encuentra en máximos históricos con 1.822 euros mensuales. Tras desglosarlo por autonomías, sectores, tipo de jornada o deciles, una última perspectiva de estudio es comparar este salario medio con el de cada uno de los demás miembros de la Unión Europea.
La remuneración española dentro de la Unión Europea
El salario medio ordinario bruto en los 27 países de la Unión Europea fue en 2022, de media, de 2.302 euros mensuales. Así, la remuneración media española (1.822 euros) resulta un 20,9% más baja. En términos absolutos, la diferencia es de 480 euros mensuales (5.760 euros por año).
El salario medio de España tiene, respecto de la media europea, una desventaja algo mayor de la que tiene Extremadura con respecto a España (-335 euros/mes).
A pesar de la desventaja en comparación con la remuneración media europea, España continúa en una situación intermedia: hay 15 países europeos cuyos salarios medios son inferiores al de España, mientras que los restantes 11 tienen remuneraciones mayores que la española.
Podemos clasificar los 27 países comunitarios en tres grupos según cuál sea el nivel de su salario medio mensual. En primer lugar, hay once países con un salario medio inferior a 1.200 euros por mes. Entre ellos están: Bulgaria (650 euros/mes), Rumanía (796 euros/mes), Hungría (852 euros/mes), Croacia (903 euros/mes), Polonia (941 euros/mes), Letonia (978 euros/mes), Eslovaquia (1.046 euros/mes), Grecia (1.049 euros/mes), Lituania (1.110 euros/mes), Estonia (1.123 euros/mes) y Portugal (1.154 euros/mes). No obstante, cabe señalar que, aunque todos se encuentran por debajo de los 1.200 euros mensuales, hay una gran disparidad entre ellos, ya que el salario promedio de Portugal casi duplica al de Bulgaria.
Hay siete países con una remuneración media de más de 1.200 euros, pero de menos de 2.600 euros, que conforman el grupo con salarios intermedios. Entre ellos se encuentra España con los ya mencionados 1.822 euros/mes. Además de nuestro país, se integran en este grupo República Checa (1.208 euros/mes), Malta (1.354 euros/mes), Chipre (1.359 euros/mes), Eslovenia (1.503 euros/mes), Italia (2.174 euros/mes) y Francia (2.574 euros/mes). Dentro de este grupo también se observan amplias diferencias: el salario medio de Francia es de más del doble del salario de Portugal.
Por último, un grupo de nueve países disfruta de remuneraciones promedio de más de 2.600 euros por mes. Son los casos de Suecia (2.604 euros/mes), Finlandia (2.678 euros/mes), Austria (2.964 euros/mes), Holanda (2.964 euros/mes), Bélgica (3.007 euros/mes), Irlanda (3.051 euros/mes), Alemania (3.148 euros/mes), Dinamarca (3.573 euros/mes) y Luxemburgo (3.713 euros/mes). Este grupo es más homogéneo que los dos anteriores, ya que la diferencia máxima es inferior al 30%.
Los datos anteriores indican que dentro de la UE se da el caso de países cuyo salario promedio supera en casi 6 veces la remuneración media de otros socios. El caso extremo es el que surge de comparar las remuneraciones medias de Luxemburgo (3.713 euros/mes) y Bulgaria (650 euros/mes), que son separadas por una brecha de 3.063 euros mensuales. En un solo mes, un trabajador medio en Luxemburgo cobra lo mismo que uno en Bulgaria en casi 6 meses.
Sin embargo, la brecha entre los salarios europeos se reduce desde 2010, cuando la remuneración más elevada (que en aquel momento era de 2.900 euros y correspondía también a Luxemburgo) multiplicaba por 11 a la más baja (265 euros, de Bulgaria). En 2021, la brecha entre ambos países era superior a 6, mientras que en 2022 es de 5,7.
Centrándonos en el caso español, su situación relativa es de clara ventaja en comparación con los países del Este de Europa, pero resulta desfavorable respecto de otros países de la UE.
La brecha salarial entre España y Alemania alcanzó en 2022 a 1.326 euros mensuales (15.911 euros anuales), lo que implica que la remuneración española resultó un 42,1% más baja que la de Alemania (+0,4 p.p. que en 2021). Esta diferencia significa, por ejemplo, que un asalariado medio español necesita trabajar casi 21 meses para tener un ingreso similar al que tiene un asalariado medio alemán en un año.
Al comparar con respecto a Francia, la diferencia entre ambas remuneraciones promedio alcanza a 752 euros por mes (9.026 euros anuales). Esto significa que el salario medio español es 29,2% inferior al francés (+0,8 p.p. que en 2021).
Pese a lo anterior, el nivel de las remuneraciones en España se encuentra por encima de quince países de la UE, duplicando o más el salario medio de cuatro de ellos. Los casos extremos surgen de la comparación con Bulgaria y Rumanía. En el primer caso, el salario medio español es 2,8 veces mayor que el búlgaro (1.822 y 650 euros/mes, respectivamente), con una diferencia mensual de 1.172 euros (14.064 euros/año). Por su parte, la remuneración promedio de España multiplica por 2,3 la de Rumania (1.822 y 796 euros/mes, respectivamente). En este último caso, la diferencia mensual es de 1.026 euros (12.316 euros/año).
Las cifras anteriores son equivalentes a decir que el ingreso percibido por un trabajador medio en Bulgaria al cabo de un año es similar a lo que cobra un asalariado medio en España en aproximadamente cuatro meses. Al mismo tiempo, para cobrar lo mismo que un trabajador medio en Rumania al cabo de un año, un asalariado español necesita trabajar aproximadamente cinco meses.
En cambio, al comparar con Portugal, con el que hay una menor distancia salarial, observamos que el salario medio español (1.822 euros/mes) supera en un 57,8% al del Portugal (1.154 euros/mes), lo que se traduce en una diferencia de casi 668 euros mensuales (8.012 euros/año).
The Adecco Group Institute es el centro de estudios y divulgación del Grupo Adecco. Tiene como fin ser una entidad referente en la sociedad española en materia de investigación y difusión de conocimientos relacionados con 5 pilares como son el empleo y las relaciones laborales, la salud y la prevención, la diversidad y la inclusión, el futuro del trabajo y la tecnología, y el talento y la formación.
The Adecco Group Institute nace con la vocación de convertirse en un espacio de referencia común gracias al análisis del mercado de trabajo, ofreciendo contenido de calidad sin olvidar uno de los aspectos más importantes de nuestro día a día: el real time content, contenido en tiempo real sobre empleo y mercado de trabajo, adaptándose así a los nuevos tiempos y su inmediatez. Todo ello, acompañado de la experiencia y el conocimiento de una empresa líder en el sector de los Recursos Humanos como es Adecco. Si quieres más información sobre The Adecco Group Institute visita la página web: https://www.adeccoinstitute.es/
Gamificación y videojuegos: la revolución digital con impacto en la formación y empleabilidad de los jóvenes
• Los videojuegos pueden tener carácter educativo y potenciar el desarrollo de habilidades esenciales para la búsqueda de empleo de la Generación Z; pensamiento estratégico, trabajo en equipo o impulso a la creatividad, más conocidas como soft skills.
• La gamificación tiene como objetivo motivar y fomentar la participación de manera activa de los usuarios a través de la aplicación de elementos y dinámicas propias de los juegos en contextos no lúdicos.
• Comprometidos con el futuro profesional de los jóvenes, en el programa en Ingeniería de Desarrollo de Software, los estudiantes diseñan, desarrollan y mantienen sistemas y aplicaciones de software utilizando diferentes métodos y lenguajes de programación.
Madrid, 7 de agosto de 2023 – Los progresos tecnológicos y las herramientas digitales han dado lugar a tendencias innovadoras como la gamificación, que ha transformado la manera en que la sociedad se relaciona con la tecnología en los diferentes ámbitos de la vida cotidiana. Esta estrategia tiene como objetivo motivar, incentivar y fomentar la participación de manera activa de los usuarios a través de la aplicación de elementos y dinámicas propias de los juegos en contextos no lúdicos como en la formación, la gestión de recursos humanos o incluso el desarrollo laboral, generando así un mayor compromiso.
Según un estudio elaborado por Fad Juventud, el 77% de los jóvenes entre 15 y 29 años son aficionados a los videojuegos y de ellos, más de la mitad (57,4%) juegan todos los días. Unas cifras que pueden resultar preocupantes pero que muchos expertos ven como un aspecto positivo si se tiene en cuenta que los videojuegos pueden tener carácter educativo. Según el informe elaborado por Youtube y Cesuswide, los videojuegos ayudan a la Generación Z a adquirir técnicas útiles para encontrar empleo.
“Con el uso de esta técnica de aprendizaje, y la presencia cada vez más constante de los videojuegos en la vida de los jóvenes, el interés por especializarse en estudios que permitan desarrollar herramientas de juego ha aumentado significativamente. En IMMUNE estamos comprometidos con el futuro profesional de los jóvenes, y contamos con formaciones como nuestro programa en Ingeniería de Desarrollo de Software con el que el estudiante podrá diseñar, desarrollar y mantener sistemas y aplicaciones software utilizando diferentes métodos y lenguajes de programación”, explica Carmen Navacerrada, directora del programa en IMMUNE Technology Institute.
Pero ¿qué beneficios tiene emplear la gamificación en el aula en el desarrollo de las habilidades del alumno? Carmen Navacerrada los detalla y explica cómo se pueden aplicar en la búsqueda de empleo:
• Pensamiento estratégico y resolución de problemas: los videojuegos presentan escenarios desafiantes que ofrecen a los estudiantes la oportunidad de practicar en la toma de decisiones informadas, analizando las opciones disponibles, considerando posibles consecuencias y evaluando riesgos y beneficios de cada elección. Además, al abordar estos problemas en el contexto del juego, se aprende a pensar fuera de lo común y a desarrollar habilidades para resolver conflictos de manera más efectiva en la vida real. Estas habilidades son cruciales en el mercado laboral, ya que los líderes deben ser capaces de tomar decisiones informadas y resolver problemas de manera efectiva.
• Trabajo en equipo: este tipo de entretenimiento a menudo requiere que los participantes trabajen juntos para lograr un objetivo común. A través del juego, deben de ser capaces de colaborar y guiar a otros en situaciones grupales promoviendo la comunicación, el apoyo mutuo y la coordinación para alcanzar la meta final. Por eso, la gamificación facilita el desarrollo de habilidades de trabajo en equipo y fomenta una mentalidad colaborativa entre los jóvenes.
• Comunicación eficaz: la habilidad de comunicarse de manera efectiva es esencial para un resultado exitoso en cualquier área de trabajo. Gracias a que la gamificación requiere de comunicación entre los jugadores para planificar estrategias y coordinar acciones, los jóvenes son capaces de articular sus ideas y pensamientos de manera estructurada, así como de mejorar la comprensión de las necesidades del equipo y la identificación de soluciones adecuadas.
• Impulso de la creatividad: el diseño de mecánicas y la creación de contenido involucran a los jugadores de una manera atractiva. Al tener que incorporar elementos nuevos al juego, los estudiantes deben pensar de manera innovadora exprimiendo al máximo su imaginación a través de la creación de misiones, personajes y narrativas. Además, los juegos pueden ofrecer múltiples caminos para alcanzar los objetivos. Los participantes pueden elegir sus estrategias, enfoques y preferencias de aprendizaje, lo que les otorga la libertad de ser creativos en su proceso educativo.
• Aprender a lidiar con la competencia y el fracaso: en un mundo competitivo y en constante cambio, aprender a lidiar con la competencia y el fracaso se ha vuelto fundamental para el crecimiento personal y profesional. A través de la simulación de situaciones competitivas en juegos, los estudiantes exploran estrategias, tácticas, y enfrentarse a derrotas sin que tengan consecuencias negativas en el mundo real. Lo que los lleva a aprender a manejar la frustración y desarrollar resiliencia emocional.
Todas estas habilidades, conocidas como soft skills, tienen un gran peso en el mercado laboral. Por eso, desde IMMUNE Technology Institute, en su compromiso con el futuro profesional del alumno y a través del módulo Human Sciences, se apuesta por reforzar estas competencias con el objetivo de complementar la formación técnica del estudiante con el desarrollo y aprendizaje de estas habilidades.
En cada cuatrimestre se tratan temas como la oratoria y el discurso, la improvisación y la toma de decisiones. Este contenido que tiene un peso del 20% dentro de toda la formación es una manera de ayudar al desarrollo de las aptitudes del alumno, para que puedan aplicarlas en su búsqueda de trabajo y aumentar las probabilidades de éxito en su futuro profesional.
SOBRE IMMUNE TECHNOLOGY INSTITUTE
IMMUNE TECHNOLOGY INSTITUTE es el hub generador de talento en el sector tecnológico a nivel europeo que se constituyó en 2019.
A través de un método educativo basado en el case to be solved y en un enfoque humano de la tecnología, IMMUNE oferta una amplia variedad de formaciones, como grados, másters, cursos de actualización o cursos de verano para los más jóvenes.
Además de la calidad del profesorado, IMMUNE TECHNOLOGY INSTITUTE cuenta con partners educativos, empresariales, institucionales y tecnológicos de primer nivel, entre los que destacan Amazon, Google, IBM o HP.
Los campeones se conocerán en el evento, que se realizará los días 20, 21 y 22 de marzo de 2024. Están abiertas las inscripciones para la edición 2024 de la Startup Competition en South Summit Brasil. Principal punto de encuentro internacional de negocios, innovación y emprendimiento, el evento llega a su tercera edición en Brasil con números que impactan el ecosistema, con más de dos mil startups registradas de 86 países para la competencia de 2023. South Summit Brazil, coorganizada por el Gobierno del Estado de Rio Grande do Sul, atrajo en su última edición, en marzo de este año, a más de un centenar de fondos de inversión, 30 de ellos internacionales, más de 600 inversores , US$ 123 mil millones bajo administración de los fondos actuales y US$ 19 mil millones disponibles para inversión en LATAM.
«La esencia del South Summit es promover conexiones. Y eso es lo que ocurre también en el Startups Competition: ponemos en el mismo escenario proyectos innovadores e inversores y/o grandes corporaciones. Startups de cualquier etapa, de todo el mundo, tienen la oportunidad de salir de South Summit Brasil en una nueva perspectiva financiera», destaca el CEO de South Summit Brasil, Thiago Ribeiro.
“En la edición de 2023 tuvimos representados al 44% de los países del mundo y creemos que ese potencial tiende a aumentar. En 2024, el Estado abrirá el calendario de los grandes eventos de innovación de América Latina, lo que da aún más visibilidad a las startups que llegarán a la final del concurso”, añade el vicegobernador de RS, Gabriel Souza, que tiene South Summit Brazil entre los proyectos especiales coordinados por su oficina.
¿Cómo sucede la competencia de inicio? Luego del registro, las startups pasan por un proceso de selección realizado por un comité de reconocidos expertos, basado en criterios como innovación, viabilidad, escalabilidad, sostenibilidad, equipo, además del interés de los potenciales inversores. Los finalistas tendrán la oportunidad de presentar sus proyectos de manera presencial y podrán acceder a una red exclusiva, con la posibilidad de reuniones 1:1 con inversionistas y corporaciones en busca de innovación. Al final, cinco startups ganarán en las siguientes categorías: Destacadas; Más Sostenible; Más escalable; Más innovador; y Mejor Equipo. Los ganadores de 2023 son Airway Shield (Global Winner South Summit Brazil 2023), Bankuish (más innovador), Trashin (mejor equipo), Alana AI (más escalable) e Incentiv (más sostenible).
La inscripción es gratuita y da la bienvenida a proyectos de todo el mundo, de cualquier sector y en cualquier etapa de desarrollo. Para obtener más información, visite:
Programa de Embajadores del Ecosistema Paralelamente a la apertura de inscripciones en el Concurso Startups y con el objetivo de prospectar líderes del ecosistema de innovación brasileño que quieran ser portavoces delSouth Summit Brasil 2024, se lanza el Programa Embajadores del Ecosistema. Estos representantes tendrán la misión de interactuar con socios y startups, ayudar a generar calentamiento en sus respectivas regiones y generar valor para el ecosistema local, uniendo fuerzas para construir un evento transformador y una Startup Competition diversa y poderosa en marzo de 2024, en Cais Mauá. en Porto Alegre. Obtenga más información en South Summit
Con el objetivo de fomentar conexiones entre startups, empresas y fondos de inversión globales para generar oportunidades de negocios y conexiones de alto valor, elSouth Summit Brasil 2023, organizado por IE, tendrá lugar del 20 al 22 de marzo, en Cais Mauá, en Puerto alegre.
Con 10 años de historia, South Summit se ha convertido en un evento líder en el ecosistema internacional de innovación y emprendimiento. En Brasil, la primera edición tuvo lugar en mayo de 2022 y reunió a más de 500 ponentes nacionales e internacionales. Al segundo, en 2023, asistieron más de 100 fondos de inversión, 30 de ellos internacionales, y más de 600 inversores acudieron al evento de tres días, que contó también con más de 22.000 personas.
En un esfuerzo conjunto por fomentar la innovación social en Argentina, Leanspots, una destacada empresa tecnológica, se ha unido al prestigioso Observatorio del Trabajo Argentino. Este acuerdo, anunciado en una emotiva rueda de prensa, tiene como objetivo generar un impacto significativo en el ecosistema emprendedor de LATAM, impulsando la creación de aproximadamente 2.000 startups y la formación de diversos ecosistemas de innovación.
Promoviendo la innovación social: La alianza entre Leanspots y el Observatorio del Trabajo resalta su compromiso con la promoción de la innovación social como motor de desarrollo económico y generación de empleo. Ambas instituciones han reconocido la importancia de impulsar el talento local y crear oportunidades para emprendedores que busquen abordar desafíos sociales y ambientales mediante la tecnología y la creatividad. Según César López el CEO de Leanspots, «Creemos firmemente en el poder de la tecnología para transformar positivamente la sociedad. Al unir fuerzas con el Observatorio del Trabajo, esperamos fomentar la creación de proyectos innovadores que aborden problemáticas sociales y mejoren la calidad de vida de los ciudadanos argentinos».
Apoyo a emprendedores: El programa de radio del Observatorio del Trabajo, conocido por su compromiso en el análisis y promoción del trabajo y la empleabilidad, también se hizo eco de la noticia durante su última emisión. Su presentador, Juan Domingo Palermo expresó su entusiasmo por esta iniciativa y mencionó: «Es inspirador ver cómo dos entidades tan influyentes se unen para apoyar a emprendedores locales. Esta colaboración sin duda será un catalizador para el desarrollo de soluciones innovadoras y sostenibles».
Generando ecosistemas de emprendimiento: El acuerdo entre Leanspots y el Observatorio del Trabajo Argentino no solo se enfoca en la creación de nuevas startups, sino que también busca impulsar la formación de ecosistemas de emprendimiento sólidos en distintas regiones del país. Estos ecosistemas proporcionarán el apoyo necesario para que los emprendedores desarrollen sus ideas y proyectos de manera efectiva, fomentando la colaboración y el intercambio de conocimientos.
Invitación a la comunidad: Con el objetivo de promover una mayor participación y el surgimiento de ideas innovadoras, ambas instituciones han anunciado que estarán recibiendo propuestas de proyectos emprendedores durante los próximos meses. Invitan a la comunidad a presentar sus ideas y soluciones, destacando que no solo se valorará la viabilidad comercial, sino también el impacto social y ambiental que puedan generar.
La alianza entre Leanspots y el Observatorio del Trabajo representa un hito en el fomento de la innovación social en el país. La creación de 2.000 startups y la promoción de ecosistemas de emprendimiento son pasos fundamentales hacia un futuro más próspero y sostenible. Si eres un emprendedor con una idea transformadora, esta es tu oportunidad para ser parte de un cambio significativo en Argentina. ¡No dudes en sumarte a esta iniciativa y ser parte de la revolución emprendedora del país!
Si tienes una idea innovadora para resolver problemas sociales y deseas formar parte de esta revolución emprendedora, ¡te invitamos a participar en nuestro programa de incubación! Envía tu propuesta a través del sitio web de Leanspots u obtén más información comunicándote con el Observatorio del Trabajo. Juntos, podemos hacer de Argentina un referente en la innovación social.
La reciente desaparición del antropólogo francés Marc Augé, destacado por su teoría del “no- lugar”[1] como espacio de tránsito sin identidad, me disparó el recuerdo del cuento El Aleph de Borges en donde el autor explora la relación entre el espacio físico y el imaginario, allá por la década del 40. Me viene a la mente también, la novela de García Márquez Cien años de soledad(1967) y de los personajes de la familia Buendía quiénes a lo largo del tiempo buscaron casi desesperadamente un lugar para afincarse y sentir convivencia. Tal vez, en palabras de Augé, todos los lugares que encontraban eran “no lugares” para esa familia. De diferentes maneras, la categoría espacio ha ocupado a filósofos, artistas, científicos, literatos y por qué no, a la “gente de a pie”.
El espacio se vive, se ve, se palpa y se representa gráfica o imaginariamente. Dónde y cómo se habita a lo largo del tiempo es una cuestión bastante personal o grupal. Sin embargo, en la sociedad de masas de la segunda mitad del Siglo XX y luego en la sociedad global y digital, se transita además, otro espacio: el digital. Borges, García Márquez y Marc Augé, con su propuesta del “no lugar” me motivaron a pensar en los actuales (no) lugares de la educación y del trabajo.
El “no-lugar” es metafóricamente, un espacio sin rostro, de vidas aceleradas, anónimas, extrañas y simbólicamente invisibles. Personas, que pasan por supermercados, aeropuertos, calles, campos de refugiados,… espacios en definitiva parecidos porque, nadie se los apropia subjetivamente… no revisten importrancia como lugares vitales o como partes de la historidad personal, son circunstanciales y raramente se construye allí lazo social. Reina la soledad típica de la cultura contemporánea de las grandes metropolis denominada “cultura sobremoderna”[2], según las expresiones del antropólogo. Y entonces me pregunto:
En tiempos digitales ¿cómo se viven y transitan los (no) lugares de trabajo y de estudio?
La tecnología ha hecho posible que las personas trabajen y estudien desde cualquier ricón del mundo. Ahora no se necesita ir a una oficina o a un aula, es posible desde la propia casa, desde una cafeteria, desde un co-working o desde cualquier otro sitio donde se tenga acceso a Internet. Con el teléfono celular se pueden resolver situaciones incluso aquellas que exigen colaboración con personas a las que nunca se le han visto sus rostros, esto es, no se ha podido percibir esa conexión emocional, tal como completó Zygmund Bauman[3], los presupuestos de Augé.
Pareciera que el navegar en el mundo educativo digital constituye un “no-lugar” desde la perspectiva de la apropiación de la institución educativa y lo que en ese lugar se habita. Y pareciera que trabajar rodeado de personas en un co-working o desde la soledad de la casa se construye un “no lugar” mirado desde el compromiso que implica estar físicamente en la organización. Es más dificil lograr pertenecia y empatía desde la (sin) distancia que provoca lo digital que desde la cercanía que provoca emocionalidad.
Si bien con la generalización de Internet se insinuaba cierta actividad en solitario de trabajadores y estudiantes sobre todo de posgrado, fue recién en la pandenia que la idea caló hondo no solo en los empresarios que vieron disminuir el costo laboral sino también en los trabajadores que disfrutaron realizar las tareas desde cualquier lugar sin tener que hacer largos viajes a la oficina transitando acelerados por “no lougares”. Lo mismo sucedió en las Universidades e institutos terciarios.
Varias críticas ha recibido la idea de Auge; el “no lugar” no es solo anonimato no deseado, también se puede aplicar a viajes y estadías en carpas o al aire libre, donde se toman vacaciones para descansar, meditar, reencontrarse consigo mismo, por ejemplo. Tales cuestionamientos los presenta, entre otros, Maximiliano Korstanje que discute el concepto del ”no lugar” a partir de un estudio empírico realizada en Argentina con turistas.
Teniendo en cuenta las distintos perspectivas se puede advertir que el tema de los “no lugares” tiene una serie de implicancias. Por un lado, puede ofrecer a las personas un espacio seguro y cómodo donde poder descansar de manera anónima o en solitario y reponerse así del ritmo frenético de la vida sobremoderna. Pero por otro lado, los ”no lugares” también pueden contribuir a la deshumanización de las personas, ya que pasando mucho tiempo en estos espacios se corre el risego de ir perdiendo identidad y sentido de pertenencia a un grupo. En el que caso que se analiza, aplicaría a la institución educativa o a la empresa en la que estudian o trabajan las personas desde lugares digitales. Es probable que la modalidad híbrida sea la que permanezca en un delicado equilibrio y tal vez, haya llegado la hora de evaluar a una nueva cultura de las relaciones humanas. Las instituciones educativas formadoras/educadoras en conocimientos y en valores y las empresas potenciando esas capacidades. Apreciaciones que aplican tanto a docentes como a alumnos, empleados y dueños.
En definitiva, estimo que la distinción entre “no lugares”, lugares imaginarios, físicos y habitables, depende de la apropiación que cada uno hace del espacio para convertirlo en ”lugar” con su hacer cotidiano físico-virtual, con su inventiva y/o inspiración. Para Borges El Aleph, era un punto que condensaba todo el universo. Tan apropiado estaba de ese punto del espacio imaginario que, al autor-protagonista, no le alcanzaban las palabras para significar su emocionalidad ¿Anticipaba el hipertexto, Internet y la inteligencia artificial en “eterno presente” como lo denomina su punto imaginado? Es probable que su mundo interior lo viviera, lo habitara emocionado y lo escribiera como ficción anticipando un futuro posible. Sin embargo, la familia Buendía -personajes de García Márquez en Cien años de soledad-. muestra otro aspecto del “no lugar”. Más bien aparece como el tránsito permanente y desesperado en el espacio físico que por diferentes motivos de un realismo mágico se perdió afectivamente en el deambular mismo.
Es así como espacio y emociones son estudiados desde la geocrítica, tal como lo expresa María Lucía Puppo, investigadora del CONICET. Tal vez sería mejor decir psicogeocrítica a la que agrego la literatura, en tanto interacción de los distintos espacios psicofísicos, ficcionales y digitales que ponen en el escenario los diversos desplazamientos y encuentros humanos.
Tanto en las situaciones laborales como en las educativas transitadas exclusivamente en “no lugares” -me refiero a las relaciones solo digitales sin afectividad manifiesta- se podría perder la parte de humanidad más humana que temenos las personas y es la percepción de la conexión emocional que comunica, que mueve el comportamineto, que produce cercanía, que genera continuidad histórica, identidad y pertenencia. ¿Seremos capaces de apropiarnos de lugares virtuales educativos y laborales con emocionalidad a la vez, en una cultura que tiende a la modalidad híbrida? Depende de nosostros.
[1] Marc Augé desarrolla el concepto del “no lugar” en su libro Espacios del anonimato. Antropología de la Sobremodernidad, publicado en 1992.
[2] La sobremodernidad es la etapa de la sociedad posterior a la modernidad, en la que se intensifican las características de esta última. Se acelera e intensifica la vida social, cultural y tecnológica a un nivel sin precedentes y con impactos que, hoy, con la inteligencia artificial son difíciles de estimar.
[3] Zygmunt Bauman (1925-2017) fue un sociólogo y filósofo polaco-británico conocido por sus contribuciones al análisis de la modernidad líquida la sociedad situada.
Ana María Lamas Lic. en Ciencias de la Educación (UBA) y Dra. en Filosofía Y Educación con reconocimiento “Cum Laude”. Especialista en Ciencias Sociales y Educación a Distancia. Docente y directiva en el nivel secundario y universitario. Dictó cursos y seminarios sobre su especialidad en Argentina, América y Europa. Publicó artículos en revistas científicas en el país y en el extranjero. Escribió libros académicos y de divulgación científica referidos a educación, nuevas tecnologías, juego y trabajo. Emprendió la creación y luego la gestión de una radioeducativa escolar, movida por la percepción del poder educador de los medios de comunicación. Ha recibido el Premio a la Excelencia Educativa otorgado por la Federación de Cámaras de Comercio del Mercosur. Actualmente es profesora en Maestrías en UCES y Directora de la Lic. en Periodismo de Universidad Maimónides
● La IA y la IA generativa están modificando la metodología de trabajo del marketing digital, ya que tal y como señala una encuesta elaborada por The Conference Board, el 87% de los profesionales de esta área han hecho uso de esta tecnología en su trabajo.
● Personalización poco efectiva, dificultad para la creación de contenido y para la medición de los resultados, son los principales desafíos a los que el sector puede hacer frente gracias al uso de la IA generativa.
● Ante este contexto generado por las nuevas tecnologías, es fundamental que los trabajadores del sector inviertan en formación para adaptarse y adquirir las habilidades necesarias para hacer frente a los desafíos actuales y futuros. The Valley cuenta con el máster Digital Marketing & AI con el que los profesionales de marketing digital pueden convertirse en la pieza indispensable de su departamento.
Madrid, 16 de agosto de 2023. La adopción de herramientas de inteligencia artificial e inteligencia artificial generativa (IAG), una rama de la IA enfocada en la creación de contenido original, en el entorno laboral están transformando el mercado del marketing digital, poniendo de manifiesto la necesidad de formación perfiles expertos en estas tecnologías.
La sociedad se encuentra ante un nuevo panorama protagonizado por el desarrollo de las nuevas tecnologías que están modificando todos los sectores económicos y que ayudan a abordar los desafíos latentes. Entre estas herramientas que permiten reducir costes y mejorar el rendimiento y los procesos, destaca la IA, una tecnología clave en la transformación digital del tejido empresarial, así como señala el Observatorio Nacional de Tecnologías y Sociedad (ONTSI). Además, en base a la Agenda España Digital 2026 se espera que esta tecnología la empleen el 25% de las empresas para 2025.
En este contexto, destaca el caso del sector del marketing digital, en el que el 87% de los profesionales de esta área han hecho uso de esta tecnología en su trabajo según una encuesta de The Conference Board. De hecho, el 68% recurre a ella diariamente haciendo especial uso de la IA generativa y espera que su productividad mejore gracias a ella.
Ante este panorama, es importante tener en cuenta cómo esta tecnología ayuda a evitar los problemas comunes en el marketing digital ofreciendo soluciones innovadoras y automatizadas. Por eso, The Valley explica cómo la IA generativa puede abordar estos problemas y por qué los responsables de marketing deben formarse en esta tecnología:
● Personalización poco efectiva: Uno de los desafíos del marketing digital es proporcionar contenido personalizado a una audiencia diversa. La IA generativa puede analizar datos de usuarios y generar contenido altamente personalizado en tiempo real, mejorando la relevancia y el impacto de las campañas. Además, a través del análisis de datos, esta herramienta puede proporcionar pronósticos más precisos sobre las tendencias del mercado y el comportamiento del consumidor, ayudando a tomar decisiones más informadas y a ajustar estrategias de manera efectiva.
● Lenta o escasa creación de contenido: Generar contenido de calidad de manera constante puede tener un alto coste y consumir mucho tiempo. La IA generativa permite automatizar la creación de contenido, lo que ayuda a los responsables de marketing a producir más material en menos tiempo. A esta situación se suma que los profesionales de este sector pueden enfrentarse a desafíos para generar ideas creativas y frescas para sus campañas.
● Dificultad para medir y optimizar los resultados: Esta tecnología puede ayudar a rastrear y medir de manera más precisa el impacto real de las campañas de marketing en función de los datos generados. De esta forma, facilita a los responsables de marketing la evaluación de la efectividad de las estrategias y el cálculo del retorno de la inversión (ROI). Además, la IA generativa permite llevar a cabo pruebas A/B de manera automatizada y ajustar las campañas en función de los resultados en tiempo real, consiguiendo una optimización continua y una mayor eficacia en la toma de decisiones.
“A través de la IA generativa, los profesionales del marketing digital pueden acceder a grandes cantidades de contenido rápidamente, hacer un análisis exhaustivo de los datos y, de esta forma, adaptarse a los cambios digitales que estamos experimentando. Esta transformación también está afectando a los puestos de trabajo y las funciones realizadas, por eso es fundamental que los profesionales inviertan en formación y puedan hacer así frente a los desafíos que esta nueva metodología de trabajo presenta. Conscientes de las necesidades emergentes del sector, en The Valley ofrecemos el máster Digital Marketing & AI, ya que a medida que la tecnología avanza, los responsables de marketing deben ir actualizando sus conocimientos”, declara Ana Delgado, Chief Education Officer de The Valley.
Acerca de The Valley
THE VALLEY es un entorno de conocimiento digital, colaborativo y abierto, que ofrece soluciones basadas en tecnología para la formación, la selección de talento y la digitalización. Está compuesto por la escuela de negocios The Valley Digital Business School; el headhunter especializado en perfiles digitales, The Valley Talent; un espacio colaborativo para startups digitales; los espacios de innovación The Place y The Place Immersive; una consultora de acompañamiento para empresas y profesionales que quieran dar un nuevo rumbo a sus negocios en busca de la disrupción. Con hubs en Madrid, Barcelona y Chile, busca el fomentar las sinergias, generar comunidad y networking entre profesores, alumnos y emprendedores con el fin de impulsar proyectos innovadores de éxito. www.thevalley.es
El encuentro contó con la participación de funcionarios, legisladores, gobernadores, Intendentes, entidades gremiales y empresarias. Confederaciones y cámaras industriales de todo el país conmemoraron el 70 aniversario de la creación de la Confederación General Económica (CGE) y el Día del Empresario Nacional (Ley 27.108) en un encuentro desarrollado en el Auditorio del Banco de la Nación Argentina.
«La historia de la CGE marca lo que fue la Argentina en los últimos 70 años; tuvo su brillo cuando nació y había mucha producción y trabajo, luego hubo distintos golpes miliares en los cuales los empresarios fueron perseguidos. Más tarde, en la democracia, hubo proyectos de industrialización y también de desindustrialización y otros donde los empresarios fueron protagonistas”, explicó Marcelo Fernández, Presidente de CGERA.
Asimismo, Fernández señaló que “este evento también apunta a reflexionar sobre la necesidad de desarrollar proyectos y leyes de defensa a la producción y el trabajo nacional”. En esta línea, el empresario destacó las ideas y el proyecto económico del ex ministro de Economía José Ber Gelbard, quien también fue un representante del empresariado nacional. “Hubo una idea de voltear el plan de Gelbard, que tuvo luego los 9 meses de Alfredo Gómez Morales. Después vino el Rodrigazo, que es de los que se agarran algunos para criticar el plan de Gelbard, pero muchos quisieran tener los números positivos que tuvo Gelbard”, añadió Fernández.
Por su parte, el jefe de Gabinete y candidato a Vicepresidente, Agustín Rossi, aseguró que la elección dejó a Unión por la Patria «en una posición absolutamente competitiva» y que es «el único espacio político que tiene un lugar en el balotaje por historia». «Lo escuchaba a Milei diciendo que estaba preparado para gobernar porque nos íbamos a ir anticipadamente del Gobierno, minga nos vamos a ir. Es un mensaje claramente desestabilizante y golpista, que es lo que identifica a la ultra derecha», agregó.
Durante su exposición, la ministra de Trabajo, Empleo y Seguridad Social, Kelly Olmos, señaló que «es importante acompañar el fortalecimiento de los empresarios pymes de la Nación». «¿Cuál es el país que están planteando los que proponen la eliminación del ministerio de Trabajo y de Salud? Es una Argentina absolutamente primarizada dónde los salarios van a tener valor de subsistencia», definió Olmos.
En tanto, el secretario de Industria y Desarrollo Productivo, José Ignacio de Mendiguren, hizo hincapié en que durante los últimos cuatro años el Gobierno Nacional logró impulsar políticas para recuperar los puestos de trabajo perdidos durante la gestión anterior.
“Hoy estamos disputando dos modelos, el modelo productivo-competitivo que impulsamos, que pone el eje en la producción y el trabajo, y otro modelo, el de la valorización financiera y la especulación, que generó prácticamente un industricidio en el país. No estamos hablando ya del pasado, estamos hablando del futuro, porque lo que nos proponen enfrente es hacer lo mismo que hace cuatro años pero más rápido. Nosotros, pese a todas las dificultades, pandemia, guerra, sequía, vamos a terminar con crecimiento en tres de los cuatro años, porque apostamos a la producción y a la industria», agregó.
Durante el encuentro, el ministro de Producción, Ciencia e Innovación Tecnológica bonaerense, Augusto Costa, remarcó que el debate en el marco de las elecciones debe ser «qué tipo de modelo de funcionamiento de la economía argentina es el que garantiza las mejores condiciones de vida para nuestra gente». «Claramente es un modelo que ponga a la producción, al trabajo y a la industria en el centro. Cualquier otro modelo, ya sabemos, excluye, genera distribuciones desiguales del ingreso. Son los modelos antagónicos y no hay futuro para la Argentina sin empresarios y trabajo nacional», añadió.
A su vez, la Directora del Banco Nación, Silvina Batakis, sostuvo que el «Banco Nación es un orgullo para todos y es un banco que crea valor, es un banco que es una incubadora de puestos de trabajo, y es un banco que crea valor en clave federal». «Desde el Banco Nación vamos a ir creciendo para apoyar cada una de sus actividades», manifestó Batakis.
También participaron el gobernador de Santiago del Estero, Gerardo Zamora; el asesor del Ministerio de Economía, Julián Domínguez; el presidente de CGERA bonaerense, Mauro González, el titular de la CGE, Roberto Marquinez; la ministra de Desarrollo Social, Victoria Tolosa Paz; de Exteriores y Culto, Santiago Cafiero; el subsecretario de la Pequeña y Mediana Empresa de la Nación, Tomás Canosa; la subsecretaria de Industria, Pymes y Cooperativas bonaerense, Mariela Bembi; el subsecretario de Desarrollo Comercial y Promoción de Inversiones, Ariel Aguilar; autoridades nacionales, funcionarios, legisladores, gobernadores, Intendentes, entidades gremiales y empresarias.
La Encuesta 2023 de Gen Z y Millennials de Deloitte explora cómo los eventos disruptivos de los últimos tres años han permeado la vida y puntos de vista de los encuestados.
A medida que la pandemia de COVID-19 retrocede, el informe analiza cómo han evolucionado las experiencias de la Generación Z y de los Millennials en el lugar de trabajo y descubre que, si bien la pandemia dejó importantes puntos negativos, de igual manera marcó el comienzo de algunas tendencias positivas en el lugar de trabajo.
La encuesta analiza en términos generales el progreso que estas generaciones sienten que han logrado sus superiores, sin embargo, reconocen que aún queda trabajo por hacer y pueden ocurrir retrocesos potenciales. También explora cómo la generación Z y los millennials continúan tomando decisiones en su estilo de vida y carrera en función a valores.
En sus 12° edición, la encuesta recabó información de más de 22,000 encuestados de la generación Z y millennials de 44 países. “La generación Z y los millennials se esfuerzan por lograr un mayor equilibrio entre el trabajo y la vida personal. También están impulsados por valores, preocupados por el medio ambiente, el estado del mundo y el futuro que ven desarrollarse ante ellos. Están buscando empleadores que los ayuden a empoderarlos para marcar la diferencia”, comenta Michele Parmelee, Deloitte Global Deputy CEO and Chief People and Purpose Officer. “Las organizaciones que escuchan activamente y ayudan a abordar las necesidades e inquietudes de estas generaciones, mejorarán la resiliencia empresarial e implementarán cambios procesables en nuestro mundo”.
La generación Z y los millennials reconocen el progreso en el lugar de trabajo, pero buscan mayor flexibilidad y equilibrio entre el trabajo y la vida personal.
Los encuestados de la generación Z y millennials están viendo que sus superiores progresan en algunas áreas clave desde la época anterior a la pandemia. Aproximadamente un tercio de la Generación Z y los millennials que trabajan a tiempo completo o parcial dicen estar muy satisfechos con su equilibrio entre el trabajo y la vida personal, en comparación con solo uno de cada cinco en 2019, y satisfechos con la flexibilidad en el trabajo, junto con la diversidad, la equidad, así como con los esfuerzos de inclusión (DEI) también han aumentado.
La pandemia provocó un replanteamiento del papel que juega el trabajo en sus vidas. Si bien casi la mitad de la Generación Z y la mayoría de los millennials respondieron que su trabajo sigue siendo fundamental para sus identidades, se enfocan mucho en el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, el rasgo principal que admiran en sus compañeros y su principal consideración al elegir un lugar de trabajo.
La generación Z y los millennials desean flexibilidad en cuanto a dónde y cuándo trabajan. Muchos encuestados ahora tienen modelos de trabajo híbrido o remoto, un beneficio que valoran profundamente. Mientras tanto, los arreglos de trabajo flexibles, que ofrecen una gama de estructuras de trabajo que cambian cuando se realiza el trabajo o la cantidad de horas trabajadas, son una prioridad creciente. A la generación Z y a los millennials les gustaría ver que sus superiores les ofrezcan mejores oportunidades de avance profesional para los empleados de medio tiempo, más trabajos de medio tiempo en general y la opción de horarios más flexibles para los empleados de tiempo completo (por ejemplo, semanas laborales condensadas de cuatro días).
Si bien la generación Z y los millennials reconocen el progreso que las empresas han logrado en los últimos años, aún queda trabajo por hacer. Les preocupa que el impulso se detenga cuando las empresas enfrenten desafíos externos como la incertidumbre económica y los impactos políticos mundiales.
El costo de vida sigue siendo una de las principales preocupaciones, y la incertidumbre económica está obstaculizando la capacidad de los encuestados para planificar su futuro.
Aproximadamente seis de cada 10 Gen Z y dos tercios de los millennials piensan que la economía empeorará o permanecerá igual en su país durante el próximo año. Entre ellos, muchos piensan que esto hará que sea más complicado o imposible pedir un aumento o promoción, conseguir un nuevo trabajo o buscar una mayor flexibilidad en su trabajo. Sus preocupaciones económicas también están afectando su capacidad para planificar su futuro a un nivel más personal, y muchos dicen que será más difícil o imposible comprar una casa o formar una familia.
La generación Z y los millennials continúan citando el costo de vida como su principal preocupación social, por encima del desempleo y el cambio climático. Más de la mitad de la Generación Z (51 %) y los millennials (52 %) dicen que viven de cheque en cheque (cinco puntos porcentuales más que en 2022).
A pesar de sus deseos de un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal y la capacidad de reducir las horas de trabajo, muchos Gen Z (46 %) y millennials (37 %) han aceptado un trabajo remunerado a tiempo parcial o completo además de su trabajo principal para llegar a fin de mes. Los trabajos secundarios incluyen la venta de productos o servicios en línea, la participación en trabajos temporales como la entrega de alimentos o las aplicaciones para compartir viajes, la búsqueda de ambiciones artísticas y la influencia en las redes sociales. Si bien las redes sociales se perciben como una fuente de ingresos para algunos, también exacerban la ansiedad financiera: el 51 % de la Generación Z y el 43 % de los millennials dicen que el uso de las redes sociales les genera ganas de comprar cosas que no pueden pagar.
El estrés persistente y el agotamiento están poniendo a prueba a estas generaciones Casi la mitad de la Generación Z (46 %) y cuatro de cada 10 millennials (39 %) comentan sentirse estresados todo o la mayor parte del tiempo, y los niveles de estrés son aún más altos entre las mujeres, los encuestados LGBT+, las minorías étnicas y las personas con discapacidades. Además de las preocupaciones sobre sus finanzas personales y el bienestar de sus amigos y familiares, el mal equilibrio entre el trabajo y la vida personal y las pesadas cargas de trabajo contribuyen a sus niveles de estrés. Además, los encuestados comentan tener dificultades para desconectarse del trabajo, con un 23 % de la Generación Z y un 30 % de los millennials que responden a los correos electrónicos del trabajo fuera del horario laboral normal al menos cinco días a la semana. Estas presiones en el lugar de trabajo también pueden estar impulsando los mayores niveles de agotamiento desde el año pasado.
Las redes sociales también afectan su bienestar, lo que hace que aproximadamente cuatro de cada 10 Gen Z y los millennials se sientan solos y fuera de lugar.
Sin embargo, más de la mitad de cada generación destaca que el acceso a los recursos de salud mental se ha vuelto más fácil gracias a las redes sociales y que las redes sociales tienen un impacto positivo general en sus vidas, particularmente dada la capacidad de conectarse con amigos, familiares y causas sociales.
Las responsabilidades de cuidado también son un factor importante, ya que más de un tercio de la Generación Z (34 %) y cuatro de cada 10 millennials (39 %) tienen responsabilidades de cuidado diarias o periódicas tanto para los niños como para los padres o parientes mayores. Si bien es menos probable que los miembros de la generación Z tengan responsabilidades diarias de cuidado de los niños que los Millennials, es un poco más probable que cuiden a los padres o parientes mayores.
Más de cuatro de cada 10 Gen Z y millennials comentan que estas responsabilidades tienen un impacto significativo en su salud mental.
El impulso por una mayor sostenibilidad ambiental e impacto social está guiando el estilo de vida y las decisiones profesionales.
Seis de cada 10 Gen Z y millennials dicen que se han sentido ansiosos por el medio ambiente en el último mes, y aproximadamente el mismo porcentaje cita los eventos climáticos extremos y los incendios forestales como un factor de estrés. Estas preocupaciones afectan su toma de decisiones, desde la planificación familiar y las mejoras en el hogar, hasta lo que comen y visten. Los encuestados están tomando una gran cantidad de acciones, como comprar un vehículo eléctrico o evitar conducir un automóvil por completo, hacer que sus hogares sean más eficientes energéticamente, seguir una dieta vegetariana o vegana y evitar la moda rápida en favor de la ropa de segunda mano. Algunos están decidiendo tener menos o ningún hijo para reducir su impacto ambiental.
Las preocupaciones climáticas también juegan un papel importante en las decisiones de carrera de Gen Zs y millennials. Más de la mitad de los encuestados respondieron que investigan el impacto ambiental y las políticas de una marca antes de aceptar un trabajo, mientras que uno de cada seis dice que ya ha cambiado de trabajo o sector debido a preocupaciones climáticas y alrededor de una cuarta parte de los encuestados dice que planea hacerlo en el futuro.
De hecho, la capacidad de impulsar el cambio en cuestiones sociales en general tiene el potencial de hacer o deshacer el reclutamiento y la retención de estas generaciones.
Casi cuatro de cada 10 encuestados comentan que han rechazado asignaciones de trabajo debido a preocupaciones éticas, mientras que más de un tercio ha rechazado a condiciones de trabajo que no se alinean con sus valores. La generación Z y los millennials desean empoderarse para impulsar un cambio dentro de sus organizaciones, pero si bien tienden a sentir que pueden influir positivamente en sus organizaciones en áreas relacionadas con productos y servicios, DEI, desarrollo y capacitación y gestión de la carga de trabajo, influyen en otras áreas críticas, como el impacto social y la sostenibilidad, está rezagado. Alrededor de la mitad de la Generación Z y los millennials dicen que están presionando a las empresas para que actúen sobre el cambio climático, pero menos de uno de cada seis reconoce sentirse capaz de influir en los esfuerzos de sostenibilidad de su organización.
La generación Z y los millennials desean que sus superiores los apoyaran en empoderarse y les brinden capacitación y apoyo, tanto para ayudarlos a tomar decisiones más sostenibles en sus propias vidas como para desarrollar las habilidades necesarias para la transición a una economía baja en carbono. Más de la mitad de los Gen Z (56 %) y la mitad de los millennials (50 %) dicen que ya reciben esta capacitación, pero será esencial escalar este aprendizaje, ya que se estima que aproximadamente 800 millones de empleos son vulnerables a los extremos.
Los empleadores pueden y deben actuar
A medida que las empresas enfrentan nuevos retos en contra, será importante para los esfuerzos de reclutamiento y retención de talentos para que los empleadores mantengan el progreso que han logrado y ayuden a impulsar un mayor impulso.
“La generación Z y los millennials se enfrentan a una combinación única de desafíos durante un punto crucial de sus vidas a medida que avanzan en sus carreras, hacen crecer a sus familias y cuidan a sus seres queridos”, agrega Parmelee. “Es crucial que las organizaciones comprendan a estas generaciones y continúen impulsando el progreso en los desafíos que más les importan.
Esto no solo ayudará a aumentar la productividad y retener el talento, sino que, en última instancia, generará confianza y valor para los negocios en la sociedad en general”.
La agenda de diversidad, equidad e inclusión (DEI) de compañías y organizaciones ha cobrado cada vez más protagonismo en los últimos años. Lograr que los equipos se sientan representados dentro de la empresa para la cual trabajan es uno de los actuales desafíos de quienes están en posiciones de liderazgo.
Charlas, talleres, alianzas con ONG y acciones vinculadas a efemérides suelen ser puntos de partida habituales para comenzar a tratar temas de DEI e instalar el entusiasmo. Sin embargo, para que la inclusión sea una realidad se necesita un trabajo sólido y que permanezca en el tiempo.
«Recomendamos el desarrollo de estrategias de diversidad medibles y trasladables en el tiempo, además de transversales a toda la organización», plantea Cinthia González Oviedo, CEO & founder de Bridge the Gap, consultora experta en diversidad, igualdad e innovación. Y advierte: «Se estima que para 2026 se van a triplicar los presupuestos globales de diversidad e inclusión. En este sentido, el tema tiene que ser una forma de gestionar la compañía».
Melanie Tobal, fundadora de la ONG Publicitarias, piensa en la misma línea: «Se trata de una cuestión de derechos humanos, de entender a las personas con empatía y así llegar a públicos que han sido excluidos históricamente y representan grandes oportunidades de negocio de manera genuina y sin postureos».
Tobal reflexiona sobre el mundo de la publicidad, tema que profundiza en su organización: «Son muy pocas las agencias que hoy sostienen las políticas de DEI a largo plazo y con acciones concretas para lograr una verdadera transformación cultural», explica. Además, coincide con González Oviedo en que hay muchos pedidos de charlas cortas, talleres de participación opcional o acciones aisladas a modo de cumplir con pedidos globales, pero esto, si bien es un gran punto de partida, no logra generar un cambio sostenible.
Luego de 12 años de vida corporativa, Micaela Lesniewer se lanzó a trabajar como consultora independiente de comunicación y marketing estratégico. En la actualidad asesora a empresas y puede poner en la balanza lo aprendido desde los dos mundos que transitó. «Hoy la sociedad y en especial, las nuevas generaciones esperan más de las compañías. Como clientes, buscan empresas que comulguen con sus valores y desde los colaboradores también hay un cambio de paradigma, mucho más luego de la pandemia, donde priorizan organizaciones que respeten sus tiempos y los valoren», advierte.
La experta también hace hincapié en la importancia de que se transmita coherencia en las compañías: «Para que una empresa sea inclusiva, debe serlo también con sus empleados, con sus proveedores, con la comunidad donde opera… es decir, con todos sus stakeholders, porque cada contacto que tiene es un mensaje que da sobre sí misma.»
Lesniewer amplía con un ejemplo: «Si una compañía se suma al mes del orgullo incorporando la bandera de colores al logo, pero no tiene ningún empleado que pertenezca a la comunidad LGTBIQ+, está haciendo un rainbowwashing y lo único que consigue es generar malestar dentro de ese colectivo. Una manera de desarrollar acciones significativas para la audiencia con la que buscás conectar, es contar con pluralidad de miradas para ampliar las perspectivas. La inclusión amplía la representación.»
En opinión de Florencia Porcelli, directora de Gente de Cervecería y Maltería Quilmes, lo más que puede ofrecer una compañía a la hora de sumarse a fechas como el Día Internacional de la Mujer o el Día del Orgullo es la coherencia. Si su historia como empresa y sus prácticas mantienen cohesión con el relato, va a contar con las credenciales necesarias para llevar adelante y comunicar una determinada acción: «Las compañías y la sociedad en general están aprendiendo y sensibilizándose sobre diferentes temas y es posible cometer errores, pero no es motivo para dejar de hacer».
Quilmes está realizando su segundo censo de diversidad, equidad e inclusión, una encuesta de participación voluntaria que le permite tener datos reales de cómo impactan estas acciones en los equipos. Con los resultados obtenidos y la encuesta de clima que responden todos los empleados, pueden delinear una estrategia y diseñar políticas que permitan mejorar la diversidad.
Impulsar una cultura interna que promueva la pluralidad de voces, perspectivas y experiencias es una de las actuales preocupaciones de The Walt Disney Company Latin America. «Buscamos espacios de trabajo representativos; al igual que las historias, experiencias y productos que creamos, para que todas las personas puedan sentirse identificadas», asegura Valeria Violante, directora regional de Recursos Humanos de la compañía.
Atentos al trabajo transversal, en Disney implementaron consejos de diversidad, equidad e inclusión. Se trata de grupos conformados por miembros de la empresa que promueven día a día espacios de trabajo más inclusivos y planifican encuentros de reflexión y sensibilización. Sus acciones están enfocadas en temas de discapacidad, equidad de género, comunidad LGTBQ+ y multiculturalidad.
«Nuestro consejo de género busca educar sobre las diferentes problemáticas sociales asociadas en la región y brindar herramientas útiles, trasladables a la acción», explica Violante, e identifica distintos temas en los que se enfocan, como diversidad corporal, empoderamiento femenino, neutralidad de género, mujeres en ciencia y tecnología, violencia de género, mujeres trans y masculinidades libres.
Quilmes, en tanto, apostó por crear un comité de autenticidad conformado por el CEO de la compañía, Martín Ticinese; líderes de diferentes áreas y referentes en la temática. El organismo busca identificar posibles mejoras e impulsar nuevas iniciativas. Además, formaron grupos de afinidad para empleados en los que participan personas de manera voluntaria, con el objetivo de plantear inquietudes y acciones para fomentar un lugar de trabajo diverso e inclusivo.
«Entendemos el valor de formar equipos diversos con distintas perspectivas y maneras de ver el mundo, y que esto no puede más que enriquecer el trabajo diario. Por eso creamos Autenticidad, nuestro programa en el que trabajamos en los pilares de género, LGBTIQ+, discapacidad, edad y recientemente incorporamos el eje socioeconómico. Esto nos permite elaborar beneficios, políticas y protocolos», detalla Porcelli.
La empresa está en proceso de certificar sus centros de trabajo junto a ALPI, para asegurar la accesibilidad para personas con movilidad reducida. Asimismo, se encuentra trabajando en la detección y eliminación de sesgos en los procesos de selección y evaluación de desempeño con el objetivo de que las mujeres ocupen roles que históricamente fueron ocupados por varones, como maestras cerveceras, gerentes de planta, camioneras y vendedoras.
En Nimble Giant, estudio de desarrollo de videojuegos con base en Argentina, aseguran que trabajan para incluir a más mujeres dentro del rubro. Fundada en 2002, esta compañía busca atraer talento brindando oportunidades de trabajo y de formación para más mujeres.
«En el caso de las mujeres que ya trabajan dentro de la industria y pertenecen a nuestra compañía, tenemos políticas y beneficios que acompañan sus momentos personales. Trabajamos de manera remota en todo el mundo y si bien en la Argentina hay oficina, en el resto de los países no, y no es necesario ni obligatorio asistir presencialmente, sino opcional», explica Florencia Trotta, responsable de Comunicación, sostenibilidad y diversidad en Nimble Giant, donde además, cuentan con licencia extendida para maternidad y paternidad.
Nimble Giant también trabaja para visibilizar el talento que ya tiene, dando a conocer a aquellas mujeres que son parte de la industria y se destacan en lo que hacen en las diferentes áreas: «Ellas pueden ser inspiración para otras mujeres. Creemos que en esa oportunidad de darles visibilidad y mostrarle al resto de la industria que es posible. Podemos hacer crecer este número de mujeres interesadas por jugar, por estudiar y por trabajar en la industria de los videojuegos», cuenta Trotta.
Según los datos del Observatorio de Videojuegos, coordinado por la Universidad de Rafaela, en el último año hubo entre un 19 y un 20% de mujeres trabajando en la industria. En Nimble Giant cuentan con un 23% de mujeres y tienen como objetivo seguir fomentando y promoviendo el talento femenino en Argentina, en América latina y en todo el mundo.
En este sentido, desde Disney destacan al menos dos iniciativas puntuales: las becas especiales para mujeres líderes, que impulsan a más mujeres a contar con representatividad en puestos de liderazgo, y las políticas y beneficios disruptivos, que buscan fomentar prácticas de crianza compartida e igualdad de oportunidades, como la política de cuidados de la infancia, que contempla a cuidadores primarios o personas gestantes como también a cuidadores secundarios o personas no gestantes, y licencias especiales.
Al hablar especialmente de políticas inclusivas en torno a la maternidad, Lesniewier encuentra una «deuda pendiente». Una de las modalidades más interesantes que ella detecta en la actualidad es la de soft landing: «La madre va retomando su dinámica laboral de a poco, es muy propicio para que pueda conectar con su mundo laboral en un menor nivel de exigencia, ya que los primeros meses suelen ser difíciles», cuenta.
Otra política que Lesniewer considera apropiada es la de corresponsabilidad, porque si solo se piensa en la licencia de la madre, aunque es indispensable, en algunos casos las empresas se quedan cortas: «Hay que pensar en la distribución de tareas en torno a la crianza, sobre todo considerando que no todas las familias son iguales. Hay hogares donde la mujer es el principal sostén y quiere seguir siéndolo, hay hogares monoparentales, hay familias formadas por personas del mismo género. Es claro que sus necesidades van a ser diferentes y tienen que ser contempladas.»
Sobre este tema, Lesniewier recuerda su propia experiencia como madre y trabajadora: «Una política de soft landing hubiera sido la solución para regresar al mundo corporativo. Cuando quedé embarazada de mi primer hijo, la compañía tenía una política de part time para los primeros años, pero antes de terminar la licencia me avisaron que la política había cambiado y que ya no existían más los part time en mi área. Eso fue lo que me terminó de decidir por el camino independiente».
Otro camino interesante es el que viene haciendo Scania, experta en soluciones de transporte pesado, al proponerse brindar igualdad de oportunidades sin tolerancia a la discriminación entre sus equipos.
Pensando en eso, el trabajo comenzó realizando un mapeo de sus puestos para identificar en qué posiciones podrían incorporarse más mujeres en áreas que tradicionalmente eran ocupadas por hombres. El resultado fue la incorporación de candidatas en administraciones de talleres, repuestos, mecánicas e instructoras técnicas.
Romina Cacacio es jefa de People Experience en Scania, y está a cargo de estos desafíos: «Entre los programas que la compañía lleva adelante se destaca Conductoras, que ofrece una formación profesional para mujeres que buscan incorporarse al sector del transporte de cargas a través de una salida laboral», cuenta Cacacio. La iniciativa ya lleva cuatro ediciones realizadas, con casi 50 mujeres capacitadas, y más de 5000 se han anotado en lista de espera con la intención de poder participar. El objetivo de reducir la brecha de género en el sector de transporte de carga pareciera estar encaminado.
«Estos programas hacen que la empresa sea cada vez más atractiva para que más mujeres quieran desempeñarse en un sector masculinizado pero lleno de oportunidades para ellas», advierte Cacacio. Además, destaca que para potenciar este trabajo, en 2022 comenzaron a trabajar con la consultora especializada Bridge the Gap en un diagnóstico integral que incluye la revisión de las políticas de gestión de personas y de la comunicación, a fin de realizar capacitaciones que los llevarán al siguiente nivel.
Los beneficios al implementar políticas de diversidad e inclusión en las empresas no son solo de «huella social». Tal como lo piensa González Oviedo, se pueden evidenciar también en el negocio, porque «colabora con la capacidad de innovación de la empresa, la satisfacción de sus equipos, la retención de talento, que es un desafío que tenemos con las nuevas generaciones y el desarrollo de mejor engagement con audiencias en lo que hace a marketing y comunicación».
Desde Scania dan cuenta de esto comparando datos de 2020 con los de 2021: «La rotación de personal disminuyó tanto en los equipos de planta como de distribución. Asimismo, aumentó la cantidad de mujeres que forman parte del staff permanente y creció el porcentaje de empleadas mujeres en cada categoría laboral», precisa Cacacio.
Para Tobal, de Publicitarias, implementar políticas inclusivas permite encontrar nuevas oportunidades: «Quienes participan activamente de nuestras capacitaciones logran reducir los estereotipos de género y las violencias en las piezas de comunicación que producen», dice.
Apostar al largo plazo parecería ser la clave para pensar en verdaderas políticas de inclusión. Violante, desde Disney, lo resume así: «Es una forma de lograr resultados de negocio, al tiempo que se reconocen las necesidades personales y profesionales de quienes integran la empresa y se impacta directamente en el desarrollo y motivación de los colaboradores. Estamos dejando de hablar de la disociación entre empleado y persona como si fueran dos individuos diferentes, cuando en realidad, su rol como empleado es solo una faceta en su vida».
